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全国计算机与软件专业技术资格全国计算机与软件专业技术资格是小说推荐《系统集成项目管理工程师教程》中涉及到的灵魂人物，二人之间的情感纠葛看点十足，作者“全国计算机与软件专业技术资格”正在潜心更新后续情节中，梗概：本章介绍的整体管理知识域为管理一个项目提供一个整体的、全项目生命期的方法，但是并不存在一个唯一的、最佳的管理项目的方法。为了管好一个项目，必须要结合项目的实际，综合应用项目管理知识、技术和需要的过程。项目经理和项目团队必须针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。6.1项目整体管理的主要活动...

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项目整体管理

项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。

实施单位（也叫项目执行组织）利用项目整体管理过程的知识进行项目的组织、计划、执行，以及需要时的计划变更，整体管理也会综合考虑成本、进度和质量的相互约束，同时项目整体管理也关注各目标之间的协调和平衡。

对项目进行整体管理，采取统一和集成的措施，这些措施对完成项目、成功地满足项目干系人的要求和管理他们的期望最为关键。整体管理就是要决定在什么时间由哪些人做哪些工作，这些内容都要在项目管理计划中体现。制订好项目管理计划后，项目管理人员要指导计划的执行，并在执行过程中监控项目，同时还要监控潜在的问题，实施应对措施。在项目的整个生命期内，协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。

本章介绍的整体管理知识域为管理一个项目提供一个整体的、全项目生命期的方法，但是并不存在一个唯一的、最佳的管理项目的方法。为了管好一个项目，必须要结合项目的实际，综合应用项目管理知识、技术和需要的过程。项目经理和项目团队必须针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。

6.1 项目整体管理的主要活动和流程

当我们在实施项目时如果能够考虑其他活动，就能更好地理解项目和项目管理的整体性。项目管理团队进行整体管理的一些活动如下。

（1）分析和理解范围。这包括产品需求、标准、假定、约束、项目干系人的期望和其他与项目相关的影响因素，以及在项目中如何管理和处理这些因素。

（2）把产品需求和特定的标准明确记录在文档里。

（3）利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划。

（4）把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分。

（5）采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施。

（6）对项目状态、过程和产品进行度量和监督。

（7）分析并监控项目风险。

整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合，这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目整体管理的过程包括如下内容。

（1）项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。

（2）制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。

（3）制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。

（4）指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

（5）监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。

（6）整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。

（7）项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

以上的7个整体管理过程，将在本章的6.2节到6.8节中予以详细地介绍。

6.2 项目启动

企业按照创造价值的业务来划分，可以分为产品主导型企业、项目主导型企业或产品项目混合型企业。

任何企业的发展都离不开项目，这些项目直接由其发展战略驱动。企业在发展自身业务的过程中，有很多的项目机会可供选择。如何从这么多的项目机会中选择若干适当的项目来开发？一般来说，首先应对这些项目机会进行初步筛选，然后对每个可能的项目机会进行可行性分析。这些内容在立项管理这一章讨论。

以上说的是企业单位，对事业单位、各级政府等组织原则也是适用的。

项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。

6.2.1 项目章程的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。

建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。在一些组织中，项目只有在需求调研、可行性研究或初步试探完成后才被正式批准和启动。

项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准的。

（1）市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。

（2）营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。

（3）客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。

（4）技术进步（例如，电子公司在电脑内存和电子技术改进后批准研制更快、更便宜和更小的新视频游戏机项目）。

（5）法律要求（例如，油漆厂应环保法律法规的要求，批准研发对人体无害油漆的项目）。

（6）社会需要（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病和低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。

上述激励因素又称问题、机会或营运要求。这些激励因素的中心主题是：管理部门通常必须做出如何应对及批准何种项目并颁发项目章程的决策。项目选择方法包括测算项目对于项目所有者或赞助人的价值或吸引力，也可能包括其他组织决策准则。项目选择也适合于选择项目执行的各种方式。

项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。

（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。

（3）项目的目的或项目立项的理由。

（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。

（5）概要的里程碑进度计划。

（6）项目干系人的影响。

（7）职能组织及其参与。

（8）组织的、环境的和外部的假设。

（9）组织的、环境的和外部的约束。

（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。

（11）概要预算。

6.2.2 项目启动的依据

1.合同

如果项目的客户是外部的，则需要来自客户的合同作为项目启动的依据。

2.项目工作说明书

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明如下事项。

（1）业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或政府的标准。

（2）产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务的特征。一般情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目计划。

（3）战略计划：所有项目都要支持组织的战略目标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个最重要因素来考虑。

3.环境的和组织的因素

在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括下列这几项主要因素和系统。

（1）实施单位的企业文化和组织结构。

（2）国标或行业标准。

（3）现有的设施和固定资产等基础设施。

（4）实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。

（5）当时的市场状况。

（6）项目干系人对风险的承受力。

（7）行业数据库。

（8）项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。

4.组织过程资产

组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

在制定项目章程和后续的项目文档时，可以从组织得到用以促进项目成功的全部的组织过程资产。组织过程资产依据行业的类型、组织和应用领域等几个方面的结合可以有不同的组成形式，例如组织过程资产可以分成以下两类。

（1）组织中指导工作的过程和程序。

① 组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定。

② 标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。

③ 用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。

④ 为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南。

⑤ 组织的沟通要求、汇报制度。

⑥ 项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。

⑦ 财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、会计编码和标准合同条款。

⑧ 问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。

⑨ 变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序及任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤。

⑩ 风险控制程序，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵。

批准与发布工作授权的程序。

（2）组织的全部知识。

① 项目档案（完整记录以往每个项目的文件、记录、文档、收尾信息和文档，包括基准文件）。

② 过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据。

③ 经验学习系统，包括以前项目的选择决策、以往的项目绩效信息和风险管理经验教训。

④ 问题和缺陷管理数据库，包括问题和缺陷的状态、控制、解决方案和行动项结果。

⑤ 配置管理知识库，包括所有的正式的公司标准、政策、程序和项目文档的各种版本和基线。

⑥ 财务数据库，包括劳动时间、产生的费用、预算和项目超支费用等信息。

6.2.3 项目启动的方法、技术和工具

1.项目管理方法

项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是。项目管理方法可以正式或非正式地帮助项目管理团队有效地制定项目章程。

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS）是组织内可用的系统化的自动化工具集。项目管理团队用PMIS来制定项目章程，细化项目章程以促进反馈，控制项目章程的变更并发布批准的项目章程。

3.专家判断

专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。在这个过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，并可以有多个来源，包括：

（1）项目实施组织中的其他单位。

（2）咨询顾问或咨询公司。

（3）项目干系人，包括客户。

（4）专业和技术协会。

（5）行业团队。

6.2.4 项目启动过程的成果

项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程的作用和内容请参见本节。

6.3 编制项目范围说明书（初步）

项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事项。制定项目范围说明书（初步）是一个重要的过程，本过程要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。

项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括：

（1）项目和范围的目标。

（2）产品或服务的需求和特性。

（3）项目的需求和可交付物。

（4）产品验收标准。

（5）项目的边界。

（6）项目约束条件。

（7）项目假设。

（8）最初的项目组织。

（9）最初定义的风险。

（10）进度里程碑。

（11）对项目工作的初步分解。

（12）初步的量级成本估算。

（13）项目配置管理的需求。

（14）审批要求。

最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。项目范围说明书的内容根据其应用领域和项目复杂性的不同而不同，可以包括以上列出的部分或全部内容。

6.3.1 制定项目范围说明书（初步）的技术和工具

1.项目管理方法论

项目管理方法论帮助项目管理团队制定初步项目范围说明书，并控制初步项目范围说明书的变更。

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统是一个自动化的工具，项目管理团队可以使用这个工具来帮助制定初步项目范围说明书，在细化该文档时促进反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的初步项目范围说明书。

3.专家判断

在涉及初步项目范围说明书中的任何技术和管理细节时，都会用到专家的经验和判断。

6.3.2 制定项目范围说明书（初步）的输入和输出

1.制定项目范围说明书（初步）的输入

（1）项目章程。

项目范围说明书（初步）是在项目章程的基础上进一步分解和细化而得到的。

在6.2节中已对项目章程的作用和内容进行了说明。

（2）工作说明书。

在制订项目范围说明书（初步）的过程中，工作说明书（SOW）是一项重要的依据与参考。

在6.2节中已对工作说明书的作用和内容进行了说明。

（3）环境和组织因素。

项目的实施总是要受到项目实施组织的组织结构、文化和市场等内外部因素的影响。

环境和组织因素的具体内容，已在6.2节中进行了详细说明。

（4）组织过程资产。

组织过程资产包含实施项目组织的指导工作的过程和程序、全部的知识和经验教训，是本过程的一项重要输入与参考，体现了项目实施组织的组织智能以及经验教训的传承。

组织过程资产的具体内容，已在6.2节中进行了详细说明。

2.制定项目范围说明书（初步）的输出

项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。初步项目范围说明书的内容和作用已在本节的序言中介绍。

6.4 制定项目管理计划

6.4.1 项目管理计划的含义、作用和内容

制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。

项目管理计划可以通过批准的变更而改变。

项目管理计划记述了如下内容。

（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。

（3）项目的总体技术解决方案。

（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。

（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。

（6）项目最终目标和阶段性目标。

（7）进度计划。

（8）项目预算。

（9）变更流程和变更控制委员会。

（10）沟通管理计划。

（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。

除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：

（1）范围管理计划。

（2）质量管理计划。

（3）过程改进计划。

（4）人力资源管理计划。

（5）沟通管理计划。

（6）风险管理计划。

（7）采购管理计划。

如果需要并且能够达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划内。项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或项目计划。

6.4.2 项目计划编制工作所遵循的基本原则

编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下。

1.目标的统一管理

项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。这就是干系人要求的统一管理。

多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。

项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。

项目经理在管理项目时，很难做到面面俱到照顾到所有的项目目标，因此需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。

2.方案的统一管理

不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，例如方案甲对干系人张某更为有利，而对干系人李某却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。这种情况下，编制项目计划时就要对各种方案加以的统一管理，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。

3.过程的统一管理

项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。

4.技术工作与管理工作的统一协调

依时间的先后顺序，统一地、协调地、综合地协调技术工作与管理工作。总之，依时间轴为依据，协调管理技术工作与管理工作。

5.计划的统一管理

项目计划作为整体计划，将范围、进度、预算、质量等分计划纳入项目计划统一管理，以做到整体计划与分计划的协调与统一。

6.人员资源的统一管理

除上述的原则之外，在制定项目计划时，还需要遵循对人员与资源的统一组织与管理等原则。

7.各干系人的参与

各干系人尤其是后续实施人员参与项目计划的制定过程，不仅让他们了解了计划的来龙去脉，提高了他们在项目的实施过程中对计划的把握和理解。更重要的是，因为他们的参与包含了他们对项目计划的承诺，从而提高了他们执行项目计划的自觉性。

8.逐步精确

项目计划的制定过程，也反映了项目的渐进明细特点，也就是近期的计划制定得详细些，远期的计划制定得概要一些，随着时间的推移，项目计划在不断地细化。

6.4.3 项目计划编制工作流程

项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。

（1）明确目标：编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标。

（2）成立初步的项目团队：成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。

（3）工作准备与信息收集：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等，并在规定的时间内尽可能全面地收集项目信息。

（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。

（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。

（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。

（7）项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。

（8）评审与批准项目计划。

（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。

6.4.4 制定项目管理计划的主要方法

1.项目管理方法论

项目管理方法论帮助项目管理团队依据客户的要求、项目的具体情况制定针对性的项目管理计划和变更控制策略，如管理项目时是进度优先，还是质量优先，还是成本优先等。

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统可被项目管理团队用来帮助制订项目管理计划，支持文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。

3.专家判断

当制订项目管理计划时，专家判断运用于如下的各项。

（1）剪裁标准过程中的过程以满足项目需要。

（2）制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节。

（3）确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平。

（4）定义在项目上应用配置管理的程度。

（5）确定哪些项目文件将纳入正式的变更控制过程。

6.4.5 制定项目管理计划的输入、输出

1.制定项目管理计划的输入

（1）项目章程。

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程的作用和内容请参见6.2节。

（2）项目范围说明书（初步）。

项目范围说明书明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。初步项目范围说明书的内容和作用已在 6.3 节的第一段和第二段中介绍。

（3）来自各计划过程的输出。

来自后面各章的计划制订过程的输出，作为分计划集成到项目整体管理计划。此外更新这些计划过程的输出文件，也会导致项目管理计划的必要更新。

（4）预测。

预测涉及依据当前可用的信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。当项目执行时，预测可以依据工作绩效信息进行更新和再次发布。这些信息包括有关项目以往执行的绩效和任何可能在将来影响项目的信息，例如估计完成状态和完工估计。

（5）环境和组织因素。

能影响制订项目管理计划过程的事业环境因素包括但是不限于：

① 政府或者行业标准。

② 项目管理信息系统（例如自动工具套件，进度管理的软件工具，配置管理系统，信息收集和分配系统，或与其他在线自动化系统的网络接口）。

③ 基础设施（例如现有的设施和生产设备）。

④ 人事管理（例如雇佣和解雇方针，员工绩效评估，以及培训记录）。

（6）组织过程资产。

组织过程资产包括组织指导工作的过程和程序，以及组织的全部知识，已在6.2 节中详细描述。

（7）工作绩效信息。

项目管理计划可以经变更而改变，也可能在项目的执行过程中由于发现该计划偏离实际而变更，所以要收集项目的工作绩效包括实际完成的交付物、实际的进度、实际的成本、实际的用工量等。

工作绩效信息包括，但不限于下述内容：

① 计划进度与实际进度。

② 哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。

③ 进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经结束。

④ 对质量标准符合到何种程度。

⑤ 预算的执行情况。

⑥ 活动的完工估计。

⑦ 活动的实际完成百分比。

⑧ 已被记录并已送入经验知识库的经验教训。

2.制定项目管理计划的输出

（1）项目管理计划。

经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。详细说明请见6.4.1节。

（2）配置管理系统。

配置管理（Configuration Management，CM）是通过对在产品生命周期的不同的时间点上的产品配置项进行标识，并对这些标识的产品配置项的更改进行系统控制，从而达到保持产品完整性、一致性和可溯性的过程。配置管理系统是整体项目管理信息系统的一个分系统。这一系统包括提交建议的变更，对所建议变更的评审和批准的跟踪，定义好的授权变更的批准级别，以及对已批准变更的确认方法。在大多数领域内，配置管理系统包括了变更控制系统。配置管理系统也是对下列情况进行技术指导和管理监督的正式规范的集合，这些情况包括：

① 识别并记录产品或其部件的功能和物理特征。

② 控制对这些特性的变更。

③ 记录并报告每项变更及其实施状态。

④ 支持对产品或其部件的审核，以验证其与需求的符合性。

（3）变更控制系统。

变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。例如，对于信息技术系统，一个变更控制系统包括对每个软件组件的规格说明书（脚本、源代码、数据定义语言等等）。

6.5 指导和管理项目执行

项目计划制定完成后，是不是把项目计划发到各个有关人员手里，他们就自动按计划的要求 100%地去执行了呢？事实告诉我们不是这样的，项目经理还要去指导、去检查以及去收集项目的执行情况，去向有关的干系人报告项目的实施情况、去建设项目团队，去沟通和协调各相关干系人，还要对项目的执行进行指导和管理。

对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理项目执行过程的任务。

所以，指导和管理项目执行过程不仅关注项目产品的完成情况，还要关注项目的进度，还要关注项目预算的执行情况，也要关注项目过程和可交付物的质量……，管理项目的范围、进度、成本和质量等子目标之间的冲突与协调，以及管理项目各有关干系人之间的冲突与协调。

在项目计划完成后，项目经理要对实施人员进行相应的授权，以使他们承担的责任和拥有的权利相称。然后项目经理以项目计划和事实为依据，积极跟进项目的实施，对项目进行检查、指导和监督。

指导和管理项目执行过程是：执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程。这个过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。这些行动包括：

（1）按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求。

（2）完成项目的交付物。

（3）配备、培训并管理分配到项目的团队成员。

（4）建立和管理项目团队内外部沟通渠道。

（5）产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。

（6）将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。

（7）管理风险并实施风险应对活动。

（8）管理分包商和供应商。

（9）收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。

项目经理带领项目管理团队一起按计划指导项目活动的执行，并管理存在于项目内的各种技术接口和组织接口。项目执行过程受项目应用领域的直接影响。可交付物是执行项目管理计划过程的一种输出。收集可交付物的完成状态及那些已经完成的工作绩效信息是项目执行工作的一部分，并且这些信息会提供给绩效报告过程。虽然产品、服务或项目成果常常表现为像建筑、道路等实体化的可交付物的形式，但也可以提供像培训之类非实体化的可交付成果。

项目执行过程还要实施：

（1）已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。

（2）已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性。

（3）已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺陷。

6.5.1 指导和管理项目执行的方法

项目经理要在项目的执行过程中，综合运用领导艺术和管理艺术，带领项目团队执行项目管理计划以完成项目，具体的领导方法和管理方法请参见中的相关内容。

1.项目管理方法论

项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。例如管理项目时，是关注整体综合平衡还是进度优先，还是质量优先，还是成本优先等。

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统作为一个工具软件，被项目管理团队用来执行项目管理计划中所规划的活动。

6.5.2 指导和管理项目执行的输入、输出

1.指导和管理项目执行的输入

（1）项目管理计划。

项目管理计划是指导和管理项目执行的依据，请参见6.4.1节对其内容的详细说明。

（2）已批准的纠正措施。

已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。

（3）已批准的预防措施。

已批准的预防措施就是为降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件。

（4）已批准的变更申请。

已批准的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件，批准的变更申请也可能修改项目的指导方针、项目管理计划、规范、调整预算或修订进度。批准了的变更申请由项目团队来安排实施。

（5）已批准的缺陷修复。

已批准的缺陷修复是对在质量审查和审核过程中发现的缺陷进行纠正的指导文件。

（6）确认缺陷修复。

确认缺陷修复就是经再次审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知。

2.指导和管理项目执行的输出

指导和管理项目执行的输出是项目经理带领项目团队依据项目计划、已批准的变更、已批准的纠正措施、已批准的预防与缺陷补救措施，执行项目而收到的结果。在这个执行过程中，也可能有新的变更请求，同时也有大量的工作绩效信息。

（1）可交付成果。可交付成果是指在项目管理计划文件中确定的、项目已完成的、独特的、可验证的产品、成果或提供服务。

（2）请求的变更。在执行项目过程中，经常会提出诸如扩大或缩小项目范围、修改项目方针、项目管理计划、规范、调整预算或是修订项目进度之类的变更。变更的申请可以是直接的或非直接的，可以出自于内部或外部，可能是法律或合同强制的，也可以是可以选择的。强烈建议变更过程应做书面记录。

（3）已实施的变更。由项目管理团队在项目执行阶段实施的变更请求。

（4）已实施的纠正措施。已经由项目团队实施的、为使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致的纠正措施。

（5）已实施的预防行动。已经由项目团队执行的、为降低项目风险可能性而采取的预防措施。

（6）已实施的缺陷修复。已经由项目团队执行了的产品缺陷修复措施。

（7）工作绩效数据。随着项目的进展，收集项目活动的各种数据。这种数据包括但不限于。

① 可交付成果的状态。

② 实际进度。

③ 已发生的成本。

④ 实际质量、实际的生产率等。

6.6 监督和控制项目

监督和控制项目过程（简称监控过程）是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。监控过程包括全面地收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。连续监控可以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常，并且找出要求特别注意的任何方面。监督和控制项目过程关注：

（1）依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效（包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效）。

（2）评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行动，必要时推荐这些行动。

（3）单项的改正或者预防性的行动如进度控制中“建议的纠正措施”在执行之前，应评估对其他方面如成本、质量等的影响。项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或者预防性的行动对其他干系人的影响。

（4）分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行。

（5）维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成。

（6）提供信息，以支持状态报告和绩效报告。绩效报告包括到报告日期为止，项目计划完成情况与实际完成情况的对照、差距分析，打算采取的改正或者预防性的行动，该行动影响的方面和人员，项目的现状与预测，需要的协调与支持等。影响的各方面是综合和整体性的，不局限于范围、进度、成本、质量等各单个方面，影响的人员也不限于甲方或乙方而是相关的各方。

（7）提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。

（8）当变更发生时，监控已批准的变更的执行。

6.6.1 监督和控制项目的方法

1.项目管理方法论

项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统（PMIS）被项目管理团队用来监督和控制项目管理计划中活动的执行。必要时PMIS也可用来进行新的预测。

3.挣值管理

挣值管理方法提供了一种基于过去的实施结果来预测未来绩效的手段。挣值管理方法测量项目从开始到结束的绩效。

有关挣值管理的详细介绍，参见中有关成本控制的相关内容。

4.专家判断

专家判断被项目管理团队用来监督和控制项目。

6.6.2 监督和控制项目的输入、输出

1.监督和控制项目的输入

（1）项目管理计划。

经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。详细说明请见6.4.1节。

（2）工作绩效信息。

工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。

（3）绩效报告。

绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。状态报告用来报告关键的信息，包括但不限于下列内容。

① 当前的状态。

② 本报告期的重要成果。

③ 计划的活动。

④ 事件。

除上述输入之外，监控过程还要参考 6.2.2 节中提到的环境和组织因素和组织过程资产。

2.监督和控制项目的输出

（1）请求的变更。作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。变更可能包括，但不限于如下内容：

① 建议的纠正措施。纠正措施是为使将来的项目绩效符合项目管理计划，而提出并形成的建议文件。

② 建议的预防措施。预防措施是为降低项目风险的可能性而提出的建议文件。

③ 建议的缺陷修复。对在质量审查和审核过程中发现的缺陷，应提出修复的建议。

（2）项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。

6.7 整体变更控制

变更是指对计划的改变，由于极少有项目能完全按照原来的项目计划安排运行，因而变更不可避免。同时对变更也要加以管理，因此变更控制就必不可少。

整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准（基线也叫基准，英文为BASELINE。被批准的项目管理计划就是项目的基准，或者简单地说基准就是批准了的计划）。整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动。

（1）识别可能发生的变更。

（2）管理每个已识别的变更。

（3）维持所有基线的完整性。

（4）根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。例如，一个被提出的进度变更通常会影响成本、风险、质量和人员配置。

（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。

（6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。

每个记录下来的变更申请，都可能被项目管理团队之内或者一个外部组织的责任者批准或者拒绝，例如变更控制委员会 CCB 就是这样的一种责任者。变更控制委员会的角色和责任在配置管理和变更控制过程之内被清楚地定义，并且被所有项目干系人认可。许多大型的组织提供一个多层结构、层与层之间分工明确的变更控制委员会。如果项目是基于合同开展的，那么有关每个合同的变更将需要该合同客户的批准。

被批准的变更申请需要修改后的或新的成本估算、进度计划、资源需求或风险应对措施。这些变更需要调整项目管理计划或者其他项目计划/文档。变更控制的实施程度依赖于本次变更本身、项目所在的领域、具体的项目的复杂程度、合同要求、以及项目执行的背景和环境。

在整个项目范围应用的配置管理系统是以标准化的、有效的和有效率的方式，在一个项目内集中地管理被批准的变更和基线。带有变更控制的配置管理包括识别、记录和控制对项目和产品基线的变更。配置管理系统在项目范围的应用，包括变更控制过程，实现下列目标。

（1）建立一种方法，前后一贯地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性。

（2）通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会。

（3）向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准的和拒绝的所有变更告知项目干系人。

（4）整体变更控制过程里面的一些配置管理活动如下。

● 配置识别项：是确定与核实产品配置、标记产品与文档、管理变更、以及保持信息公开的基础。

● 配置状态：当提交配置项的适当数据时，应记录与报告该信息。这个信息包括批准的配置识别项的一个列表、建议变更的状态，以及被批准的变更的执行状态。

● 配置核实和审计：配置核实和配置审计保证一个项目的配置项的组成，相应的变更被记录、评估、批准、追踪以及正确地执行。这保证了在配置文件中确定的功能已被满足。

6.7.1 整体变更控制的方法

1.项目管理方法论

项目管理方法论可以帮助项目管理团队在项目中实施整体变更控制。

1）局部变更与整体变更的关系

在项目的执行过程中，发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接收或拒绝变更的变更控制委员会。在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更，图6-1说明了这些变更跟整体变更控制过程之间的关系。

图6-1 项目的范围、进度、预算和质量等变更与整体变更控制过程的关系

2）变更控制流程

实际上，变更申请往往首先是从项目的范围、进度、成本和质量等方面提出的，或由这些方面的控制过程的结果触发的，对这些方面变更，首先由这些方面的变更过程受理，变更控制过程如下。

（1）受理变更申请。

（2）变更的整体影响分析。

（3）接收或拒绝变更。

（4）执行变更。

（5）变更结果追踪与审核。

由上述过程可知，受理变更后，由整体变更控制过程进一步分析该变更对项目整体的影响，若接受变更，就要执行该变更，并处理该变更对项目全局其他方面的影响。

项目的整体变更控制过程处理某一方面的变更对其他方面的影响，从项目的全局考虑和处理变更，负责变更的全过程管理，负责变更过程的全局、综合和平衡，负责变更的审核和收尾。

另外，因为项目管理是一个渐进明细的过程，在前后过程之间，在整体和部分之间是反复迭代、逐步求精的。因此项目的范围、进度、成本和质量等方面知识域中的计划过程也有可能触发项目整体变更控制过程。例如制定 WBS 过程，如果在此过程中发现遗漏了一些项目工作，则可能引起工期、人力资源和质量等方面的变更，此时需要项目整体变更控制过程进行处理，包括更新项目管理计划。

例如，如果有人要求项目进度提前，此时应先依据进度变更控制流程进行处理，包括提交书面的进度变更申请单、变更的影响分析、对该变更的接受或拒绝。如果接受变更，变更后新的进度基准可能要求增加成本，可能带来质量风险，也可能要求增加人力资源，所有这些连带的变更，则需要项目整体变更控制过程进行全面的综合变更管理。

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统是一种项目管理工具软件，被项目管理团队用于实施项目整体变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。

3.专家判断

项目管理团队利用变更控制流程、变更会议以及变更控制委员会的专家来控制和批准对项目各方面提出的所有变更。

6.7.2 整体变更控制的输入、输出

1.整体变更控制的输入

（1）项目管理计划。

经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。详细说明请见6.4.1节。

（2）申请的变更。

任何控制过程或者项目整体管理过程都可产生变更申请。变更申请包括纠正行动、预防性的行动，以及缺陷修复。

（3）工作绩效信息。

工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。

（4）可交付物。

可交付物是指在项目管理计划文件中确定的，为完成项目所必需生成或提供的独特的，可验证的产品、成果或提供服务。这里是指已完成的可交付物。

2.整体变更控制的输出

如果一种变更申请被认为切实可行但是在范围之外，那么执行这个变更请求将导致一条基线变更。如果变更申请不被认为可行，变更申请将被拒绝，要求申请者补充额外的信息。

（1）变更申请被批准或被拒绝。

变更申请或者已获得批准，详细说明请参考6.5.2节的输入；变更申请或者被拒绝，此时应说明被拒绝的理由等。当变更申请被批准时，则输出以下的（2）～（6）。

（2）项目管理计划（已批准更新）。

项目管理计划包含的如下的组成部分都可以通过整体变更控制过程被更新。

● 任何分计划。

● 受正式变更控制过程控制的基线。

只要属于项目管理计划的组成部分，也要通过整体变更控制过程来更新。

（3）已批准的纠正措施。

变更申请包括纠正措施（或纠正行动），该纠正措施已得到批准。

（4）已批准的预防措施。

变更申请包括预防措施（或预防性行动），该预防措施已得到批准。

（5）已批准的缺陷修复。

变更申请也包括缺陷修复，该缺陷修复措施已得到批准。

（6）可交付物（已批准的）。

整体变更控制过程也可能有交付物完成，该交付物由整体变更控制过程批准，详细说明请见6.5.3节。

6.8 项目收尾

项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。当然，这一过程也包括关闭整个项目活动，以收尾整个项目。项目收尾过程还要恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。

项目收尾过程也确定了验证和记录项目可交付物的步骤；协调并与客户或赞助人互动，以便他们正式接受这些可交付物；如果项目在完成前就被终止，要对采取这一举措的原因进行分析和记录。

6.8.1 管理收尾和合同收尾

项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。

1.管理收尾

管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。

（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。

（2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。

（3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和/或运作的行动和活动。

（4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。

2.合同收尾

合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一办法包括产品验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档）——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规定。

6.8.2 项目收尾的方法

1.项目管理方法论

项目管理方法论可以为项目管理团队提供项目或项目阶段的管理收尾办法和合同收尾办法。

2.项目管理信息系统

项目管理信息系统作为一个工具软件，可以辅助项目管理团队执行在项目或项目阶段的管理收尾和合同收尾。

3.专家判断

专家判断可被用于制定和执行管理收尾和合同收尾的办法。

6.8.3 项目收尾的输入、输出

1.项目收尾的输入

（1）项目管理计划。

项目管理计划为项目的收尾提供了依据和方法，详细说明请见6.4.1节。

（2）合同文件。

合同文件是用于执行合同收尾过程的主要的依据，包括合同本身、合同变更和其他文档（如技术方案、产品描述）。此外合同文件还包括可交付物的验收标准和步骤。

（3）组织过程资产。

影响项目或者阶段收尾的组织过程资产包括但不限于：项目收尾要求，例如项目后审计、项目评估、产品确认以及验收标准等；历史信息和教训知识库，例如项目记录和文档、所有项目收尾信息和文档、关于以前的项目决策的结果信息和以前项目的绩效信息以及风险管理信息等。

2.项目收尾的输出

（1）最终产品、服务或成果的移交。

提交项目被授权生产的最终产品、服务或成果，或者提交项目阶段的中间产品、服务或成果。与此同时，还应让客户正式地接受（如验收）。

（2）管理收尾办法和合同收尾办法。

本章的6.8.1节已有介绍。

（3）已更新的组织过程资产。

影响项目或者阶段收尾的组织过程资产包括但不限于以下内容。

① 正式的验收文档。

收到来自于客户、赞助人或买方的正式确认书，表明项目或阶段的产品、服务或成果已经满足了客户要求和规范。客户和赞助人已经正式接受了项目或阶段的可交付物。

② 项目文档。

从项目的活动产生的文件，例如项目管理计划，范围、成本、进度和质量的基线、项目日历、风险记录、计划风险应对措施以及风险影响。

③ 项目收尾文档。

项目收尾文档主要指：标志着项目或阶段完工并且已经将全部可交付物完成移交（例如移交给运营人员或下一阶段的人员）的正式文件。如果项目在完工之前即被中止，则应该有正式文件说明项目为何被中止，中止的项目被移交到哪里。

④ 历史信息。

历史信息和经验教训信息要转移到知识库，以备将来的项目或项目阶段使用。

小说《系统集成项目管理工程师教程》试读结束，继续阅读请看下面！！！

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